“BAT”焦虑症

活死人 实名认证

移动互联网将撬动线下几十万亿元的规模市场，BAT在PC互联网时代形成的竞争优势，未必能全部发挥作用。资源即将由市场重新配置，那些变量公司将加剧BAT面对新竞争形势时的焦虑感

　　在距离阿里巴巴杭州总部5.4公里外的一家创业公司内，其CEO办公室中放着一块不起眼的小黑板，上面写着腾讯和阿里两家公司的名字，并在各自下方标出了优缺点。

　　去年底，这家主攻互联网金融方向的创业公司第一款产品刚上线，就分别收到了来自腾讯和阿里的入股要求。双方在竞争中轮番提价，并明示这家公司，选择谁就意味着不能再与另外一方合作。

　　中国互联网发展了20年，已形成几大寡头主导之势。阿里巴巴、腾讯、百*三家公司分别领先于电商、社交和搜索领域，业界将它们合称为BAT，英文寓意蝙蝠。但从去年开始，这种看似稳定的市场格局，因为移动互联网的介入而变得动荡不安。

　　一些新的变量公司，如小米、360、美团等正试图攻破BAT的边界。中国互联网生态在多层次竞争中不断被重塑。传统行业要么在对垒中被加速冲击与改造，要么被倒推着融合升级，如零售、金融、物流、出租车等服务业，正主动或被动加入这场变局中来。

　　中国互联网市场已形成三股力量：BAT巨头公司、海量创业公司、变量公司(小米、美团等互联网企业以及传统企业)，他们此消彼长、相互博弈。

　　为了保住垄断性地位，近两年来BAT分别展开地毯式收购，以扩大业务和资源外延。

　　今年3月，腾讯以2.14亿美元现金实现对京东战略入股15％，后者是中国最大的自营B2C平台。今年2月，腾讯还入股了中国最大的本地生活信息平台大众点评网。阿里则接连收购了高德地图和文化中国，并入股银泰、华数传媒。百*在2013年以19亿美元收购91无线，保持着中国互联网行业最高的单笔收购金额纪录。

　　自2011年以来，中国互联网并购与合作的数量、金额，比过去十年总和还多。《财经》记者根据公开资料统计，阿里巴巴在这三年收购和入股了30家公司，腾讯入股了40家公司，百*也入股了30家以上的公司。几乎每一次大型收购背后，都有两三家巨头在竞争，它们在争夺中将竞购金额越抬越高，标的物也从创业公司拓展到大型平台型公司。“站队”一说，便由此而来。

　　相同点是，BAT三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力，将线上的垄断优势延续至移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心，正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。

　　截至2014年4月，BAT三家公司的市值和估值已经超过了3000亿美元。但正如十年前的微软曾经咄咄逼人，如今也成了被拯救的对象，互联网时代的无穷变化，令BAT颇为焦虑。

　　阿里到处找入口

　　阿里仍是平台战略，但平台入口（手淘、来往、高德等）如何整合，并没有形成具体的战略。阿里应当庆幸的是，移动时代刚刚开启，还有很多时间去寻找入口，并完成整合

　　根据雅虎公布的2014年一季度财报，阿里2013年全年营收为493.91亿元人民币，净利润211.18亿元，超过腾讯成为中国最赚钱的互联网公司。但在BAT三家中，阿里又是最急迫的行业收购和整合者。

　　作为中国最大的电子商务平台，阿里商业模式单一，主要收入来源于企业服务费，即通过提供广告位、销售额分成的方式向商户收取费用。而其视为“未来竞争力”的阿里云、大数据等事业部，目前只能贡献极少的现金收入，仍是每年需要上亿元投入的成本中心。

　　与百*、腾讯不同的是，阿里是网络流量消耗方，后两者则是网络流量生产方。这种反差，在移动互联网时代显得更为突出，也是阿里急于在行业内不断整合资源的原因之一。

　　大众点评合伙人龙伟接受《财经》记者采访时表示，淘宝天生的购物固定属性和移动时代的“随身性”、“位置性”是矛盾的。

　　在PC上阿里做的是买流量和导流量的生意，但是在移动端，流量是分散的，很难买过来。所以阿里对网络流量入口的需求变得更为强烈。

　　虽然收购行为不断，阿里仍然没有在移动端构建起一个自己可掌控的超级入口。相对于腾讯微信的海量流量生产，阿里在支付宝、手机淘宝、来往三个应用的核心地位上摇摆不定，阿里无线部门的管理权也频繁易手。

　　4月2日，阿里巴巴董事局主席马云在一次公益活动现场谈起“来往”，他说，“来往”不去打败别人，也不去讨好别人，只想在这里自己娱乐一下，自己快乐一点。

　　这句话让阿里的粉丝们颇为心酸。来往是阿里巴巴2013年9月发布的一款移动社交软件，马云曾对其寄予厚望，试图追赶微信。他还许诺，在无线业务上没有建树，阿里就不该考虑上市。八个月过去，如今来往的覆盖人数刚过千万，与微信6亿用户完全不在一个量级。

　　马云放弃来往作为战略重心，阿里内部已是心知肚明。来往的战败和失势也让阿里迎来了自2012年分拆成25个事业部之后，最大的一次内部变动。

　　今年3月，马云夺去了陆兆禧掌管无线业务的权限，同时大规模调整无线团队。

　　无线事业部原副总裁、阿里元老之一的吴泳铭，淘宝原CEO张宇离职。陆兆禧手下的多名干将，如汪海、梅建，均从副总裁职位降至资深总监。

　　此后，支付宝钱包负责人、阿里小微金融集团国内事业群总裁樊治铭被调任接管阿里无线，很快又因为内部矛盾被送回了阿里小微。随后，阿里COO张勇上位掌管阿里无线。

　　张勇主推的手淘，由此正式成为阿里“主客户端”及阿里移动大平台战略的主体，即一个客户端覆盖所有服务，目前手淘中包含了微淘、淘点点、酒店机票、团购、教育，甚至物流和视频等几十项功能。

　　阿里对移动入口的焦虑，还体现在对高德的全资收购上。阿里希望高德可以成为连接线上与线下的一个关键入口。

　　一位投资业内人士向《财经》记者透露，阿里今年还多次向陌陌提出全资收购，但被拒绝。阿里还想控股美团，也被美团创始人王兴所拒。在今年4月美团的新一轮融资中，阿里以跟投身份参与了这次融资。

　　3月，阿里又宣布以53.7亿港元入股银泰商业集团占9.9％股份以及总额约37.1亿港元的可转换债券。在业界人士看来，这体现了阿里在移动上一个新的战略——成为线上＋线下商业的基础设施。

　　在PC时代，阿里曾试图以电商为纽带建立一个开放的生态系统，足够大的规模优势亦使其成为PC端的一大流量入口。故而制定了一个开放平台战略，即：把握住入口，做强电商，同时以入股的方式与多家企业建立合作关系，也就是生态系统。在过去的多项收购中，阿里均未试图完全控股，如美团、UCweb、新浪微博等。

　　但是进入移动时代之后，网络入口变得更加多元化，移动LBS技术撬动了线下万亿规模的传统零售和服务业，令传统电商（或称产品电商）开始黯然失色，在线上线下融合的过程中，移动入口的价值愈益凸显。

　　对阿里来说，不掌握移动入口，它的开放平台战略将无法实施。比如，阿里对参股的企业本来在股权上就无法进行实质性控制，若有入口优势便可以此挟持参股企业做相关合作，以达到完善生态系统的作用。若无入口优势，参股企业便会考虑更多利益问题，而非合作本身。

　　这也就是为什么阿里一定要全资收购高德，却又无法控制美团的原因。高德只是一个移动入口，美团因入口优势已然自成平台（不受控）。

　　阿里仍是平台战略，但平台入口（手淘、来往、高德等）如何整合，并没有形成具体的战略。

　　此外，阿里一直宣传自己将成为线上＋线下商业的基础设施，但这也需要从入口到后台的整合能力。仅仅拥有基础设施，阿里在移动时代的商业模式将缺乏想象空间。

　　阿里应当庆幸的是，移动时代刚刚开启，还有很多时间去寻找入口，并完成整合。

　　腾讯抓住入口搞开放

　　腾讯一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路，而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15％－20％的股份，从而达到缔造自家大平台的战略目的

　　在PC端错失电商这道大菜之后，腾讯这只企鹅意外地抓住了移动端的海量流量生产入口——微信。

　　作为腾讯入股京东的财务顾问之一，华兴资本CEO包凡接受《财经》记者采访时称，收购的发起方是腾讯。2013年1月起，腾讯CEO刘炽平曾多次接洽刘强东。

　　令刘强东最终下决心与腾讯结盟的原因，正是微信的崛起。去年8月微信支付和支付宝开始正面交锋，整个互联网地盘被重新划分，在这一过程中，刘强东看明白了移动商业的整体趋势和腾讯战略。

　　2014年2月26日，腾讯和京东双方在北京北四环包下了一家酒店的会议室，秘密召开了项目启动会议。谈判内容虽然繁杂，但结果还算顺利。至3月10日凌晨，双方就腾讯入股涉及的所有法律文件的签字页交换完毕。当天上午8点，消息发布。

　　腾讯入股京东，这起2014年中国互联网行业最引人注目的并购案，从谈判项目启动到结束只用了13天，多多少少也显现双方在战略布局上的急促。

　　对于京东而言，除了抬高上市估值，更大的好处是补上移动互联网的短板。截至2013年底，京东手机端的订单占比仅为15％，低于淘宝的24％。这个份额是手机京东上线三年半的成果，而易迅网在2013年8月接入微信商城后不到三个月就达成了。

　　腾讯原副总裁吴军称，腾讯的无线产品占中国无线流量的三分之一以上，腾讯已具有电信运营商一般的实力和地位。

　　据美国里昂证券的报告，仅微信估值就达到了640亿美元，相当于Facebook收购WhatsApp价格的3倍。而微信中大大小小的每一层入口都被打上了价码。

　　比如，微信“我的银*卡”中内嵌的一个接口（二级入口）估值就至少价值3亿美元。

　　另据腾讯与京东签署的协议，前者将为后者开放“一级入口”。据一位京东的内部人士称，“一级入口”将和“我的银*卡”并列存在，其价值可能超过10亿美元。

　　这便是阿里巴巴及其他互联网企业一直想拥有的超级移动入口。

　　2014年3月19日，腾讯总裁刘炽平在“答分析师会”上描绘了腾讯的未来——巩固社交平台、游戏、数字媒体优势地位的同时，在移动端进入更为宽广的生态系统空间。

　　这些领域包括：电子商务、O2O服务、互联网金融、在线教育、医疗保健等垂直领域。在这些领域，腾讯擅长的就自己做，做不好或是不熟悉的就交给合作伙伴。

　　阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略，事实上被腾讯抢了先机。腾讯一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路，而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15％－20％的股份，从而达到缔造自家大平台的战略目的。

　　据悉，自360和腾讯大战之后，马化腾便确定了开放的大平台战略。但彼时的开放稍显初级且混乱，所谓开放也仅是开放导入用户的能力。

　　随着微信的成熟，腾讯才真正有底气进一步开放。其最新发布的“应用宝”，就是一款手机端的应用获取平台，不仅提供开放的接入模式，还与开发者实行“腾讯拿小头”的三七分成（在PC时代的分成比例是倒三七）。腾讯表示，2014年给开发者的分成总额将超100亿元。

　　从利益上满足开发者，同时开放腾讯核心的资源和能力——基于微信和手Q的用户及关系链、支付能力等，此时腾讯的开放是真的在开放。

　　在这一逐渐开放的过程中，腾讯内部亦历经了管理层升级和生态升级的多次转变。

　　腾讯是三大巨头中最早将PC业务和无线业务部门从割裂状态进行融合的公司。2012年，腾讯组建了六大事业群组，将原先集中在一个部门的移动业务分散到了各个事业群。

　　同时，在内部分化出了一块以微信为核心的“腾讯特区”，不受KPI限制独立发展。腾讯当年五位创始人依次功成身退，外部人才如刘炽平等担当重任。

　　腾讯原CTO张志东称，腾讯在结构变化之后，逐步提升并落实了行业生态的做法。这带来了整个腾讯开放平台的升级。

　　保守派百*待整合

　　百*看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了，到目前为止收购多集中入口企业，对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说，有旅游、视频、团购是远远不够的

　　从PC时代向移动时代的转换过程中，腾讯与阿里巴巴两大平台日趋激烈的对垒，令百*慢慢有了被边缘化的危险，而在PC时代，百*曾是最大的流量入口企业。

　　截至2014年4月18日，百*市值544.99亿美元，尚不及阿里估值的一半。不过，百*却是三家巨头中账面现金最充裕的，截至2013年底拥有384.27亿元人民币现金及等价物。这让它有可能在2014年继续向大的标的企业发起收购。这也是李彦宏在2013年Q4财报分析师会议上所透露的信息。

　　回顾百*近两年的收购，其投资战略十分清晰：对于移动入口级企业，一定不惜重金达到控股地位（比如19亿美元收购91无线），对于其他补充生态型小企业，则采用参股的方式（如一些刷机公司）。

　　百*主管投资的副总裁汤和松曾在公开场合表示，PC时代四道菜：信息整合（搜索）、社交、交易（电商）、娱乐，移动时代端上了一道新菜——本地生活服务（线上线下的融合），要想成为移动生活服务平台，必须打通三个环节——流量入口、生活信息整合、交易下单。

　　从百*自身孵化而出的搜索、地图、应用助手、百*支付；加上收购而来的糯米、去哪儿、爱奇艺等，百*旗下拥有多达14个用户过亿的明星APP。近期还有传闻称百*将入股携程网。

　　4月16日，百*推出“百*钱包”，其在移动上的闭环至此基本构建完成：搜索＋分发（91）＋LBS（地图和糯米）+支付，也就是打通了汤和松曾说的三个环节。

　　事实证明，李彦宏及百*早在两年前便看清了移动入口的作用，并试图完成布局。

　　多数业内人士在接受《财经》记者采访时表示，BAT三家中最具产品研发优势的就是百*，它始终站在技术创新的前沿，因此能更早地看到新的趋势。

　　但与马化腾性格不同的是，李彦宏行事过于稳健，略显保守。多数业内人士评价称，百*看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了，到目前为止的收购多集中入口企业，对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说，有旅游、视频、团购是远远不够的。

　　据百*内部人士向《财经》记者透露，即便在是否做京东商城的基石投资者上，百*始终犹豫不决，目前的消息是不做了。不少业内人士认为，他们错过了很多机会。

　　互联网评论家洪波形容百*的移动战略是组成了一支远征的舰队，包括爱奇艺、去哪儿这样的“中间页”子公司，不一定取胜，但总有一条船可以到达彼岸。但这种打法难免保守、缺乏锐度，却有可能在更加变化多端的移动互联时代被对手超过。

　　李彦宏在4月16日一次内部分享中首次确认了百*未来五年的战略架构，即围绕大搜索、LBS、移动云、国际化、用户消费（娱乐文化）打造一个年产值超1600亿元的百*。

　　架构十分丰满，但从目前具体的实施来看，百*的战略核心并非“舰队群”，而是“舰队的入口”。

　　百*LBS事业部一位内部人士告诉记者，在PC上，搜索是第一入口，在移动上虽然还是需求最大的入口，但存在被分化的危险。百*一直不满足于自身成为一个超级APP，而希望控制一个APP矩阵，甚至控制APP的入口。

　　上述人士称，百*在移动上的战略依然以搜索为核心，百*希望综合搜索、地图和本地生活领域的资源和优势，在移动场景下重新定义搜索。

　　所以，LBS部门的业务发展是百*的重中之重。目前百*对LBS的资金投入持续加大，希望在O2O战略中凭借服务体验冲出差异化道路，从与美团、大众点评的价格战中抽身；而在人力投入上，糯米正在大量扩招线下销售人员，公司还从大搜索部抽调出300名销售人员进糯米团；在流量支持上，百*搜索和百*地图向糯米大量导流。

　　上述人士称，百*拥有巨大的生活服务类流量，比起腾讯微信对大众点评的导流，百*的流量更精准。2013年四季度，百*在移动搜索领域的市场份额仍然高达72.1％，同期百*在移动分发的份额为41.2％(位列第一)，相对优势仍然明显。

　　但越来越多人关心，移动时代有多少人的时间会用在搜索上？同时，用户进入搜索入口后，如何才能体验到百*的其他生态服务？这需要百*具备极强的产品整合能力。目前业内看到的，仍是较为割裂的百*各项产品和服务。

　　BAT三家都以平台战略自居，都以抓住入口布局长远生态为手段，最终有着主导移动互联网的野心。心态已然放开的腾讯，在战略上将最先开始加速，而阿里、百*无疑希望决战更晚一点，至少等到它们旗下的91无线、百*地图和高德地图开始发力。

　　BAT的各自短板

　　BAT三巨头各自不同的风险和短板，就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司，亦会进一步加剧BAT的焦虑感，并促使市场出现新的变局

　　BAT在搭建平台的同时，虽不是破绽百出，亦暴露出了各自短板，这给它们自己留下隐患，也给市场带来创新甚至巅覆的机会。

　　理论上，腾讯的大平台战略颇为壮观，可令自己处于“进可攻退可守”的竞争位置。一位投资界人士告诉《财经》记者，腾讯对外广泛参股的意义，除了阻击竞争对手的扩张，还改变了自身的商业模式。

　　目前，腾讯有70％以上的收入来自于网络游戏和娱乐服务。长期以来，腾讯的商业模式导致其只能收到营销、广告、游戏类费用。如今通过对重资产公司的入股，腾讯间接分享佣金收益已成为可能。

　　由于微信入口对于腾讯太重要，其商业化探索注定会是小心翼翼尝试，不可能走太快，以免走错。现阶段，微信看上去可以连接一切商业，但腾讯真正做的还不多。

　　蘑菇街CEO陈琪告诉《财经》记者，微信是一个很好的CRM（客户管理）工具，却不一定是好的销售工具，微信不能营销（甚至不能检索），这直接影响了它的商业价值。

　　腾讯目前的控制力是建立在微信和手Q的大流量优势上，如果这个优势减弱了，未来腾讯的核心会是什么，将充满不确定性。

　　这两年，腾讯其他事业部的项目都希望接进微信，以利用其超级流量，但是微信团队对于商业化非常谨慎。马化腾在去年底的一次演讲中说，“内部的人有时候不该他做的他抢，开放出去之后，更可能有不公平，微信商业化只能慢慢摸索。”

　　一位微信开放平台的高层告诉《财经》记者，权衡之下，腾讯内部对于微信和手机QQ原本模糊不清的定位正在慢慢清晰。

　　手机QQ将在商业模式最成熟的移动游戏和娱乐化应用市场上发力；微信将重点在支付、互联网金融、电商等层面探索，暂时不考虑大规模商业化。简言之，现阶段手Q负责商业化，微信负责承接未来新的商业化梦想。

　　不过，市场留给微信的梦想时间并不会太多，因为PC端的腾讯帝国已经出现了裂缝——腾讯的各项利润率均在逐渐下降，其运营利润率由2012年Q1的38.3％降至2013年Q4的28％，净利润率由30.7％降至23.2％。

　　腾讯利润率的下降主要有两个原因：一是其近期的大举收购和激进的海外扩张计划损及利润率；二是腾讯的收入结构一直存在隐患，其目前70％以上的收入来自网络游戏和娱乐服务，移动化的到来，使得整个网络游戏市场增速下降。

　　恰恰是微信，成为投资者们在腾讯增长放缓（阿里的增速是腾讯的2.27倍）时，依然力挺腾讯的原因之一。

　　但投资者的宽容并不会持续太久，腾讯股价自今年3月7日创下646港元的顶峰后连续走低，4月8日跌破500港元，一个月市值缩水2693亿港元。

　　腾讯面临的另一个挑战在于，微信开放平台基础设施建设尚未到位。上述微信高层人士告诉《财经》记者，比如微信支付和支付宝还有差距，比如广告业务虽是腾讯重点培育的业务，但其移动营销平台广点通的后台目前尚未搭建起来。

　　上述高层人士说，“广点通”能否成功将移动流量有效转化为收入还是挑战。与腾讯在PC时代强大的盈利能力相比，在移动领域很容易陷入创新者的窘境。

　　与腾讯类似，百*在PC端的业绩也面临挑战。百*2013年四季度的净利润（27.84亿元人民币），已较去年同期下降0.4％。

　　与腾讯不同，百*入口不强势，也缺乏整合策略。虽然百*拥有较强的研发实力，但从贴吧以后，百*已经很久没有诞生新的明星项目。虽然公司架构调整为全面面向移动生态的架构，但百*的中高层似乎没有完全跟上行业变化和李彦宏的节奏。

　　一位创业者向记者透露，他离开百*的原因就是在百*内部创业未果，他写了一份78页的PPT给李彦宏，但李彦宏首肯后，一年未见财务拨款，于是他离职创业。

　　业界人士评价，“狼性变革”如果只是口号，百*将很难与阿里、腾讯展开持续竞争。

　　阿里巴巴不缺狼性，亦不缺良好的PC端业绩支撑。阿里2014年一季度营收为190亿人民币，同比增长66％，净利润为84.87亿人民币，同比增长110％，净利润已超过腾讯和百*的总和。

　　但从行业对比来看，阿里的商业模式太“轻”了，它不像百*那样拥有地图和团购（糯米）的线下优势，也不像腾讯那样拥有微信和大众点评的合作。

　　阿里对此的应对是，大力拓展O2O走向线下，但在实际操作中遇到了很大困难。

　　2014年3月8日，北京朝阳大悦城举行了一次手机淘宝生活节，按照手淘市场负责人魄天的设想，希望借此让手淘变成移动生活的一个消费入口。

　　节日前夕，阿里的市场人员带着几台电脑和手机去大悦城对接，却发现这家新型的购物中心没有传统百货商场统一的收银系统，阿里不得不与数百商户逐一商谈是否同意接入支付宝，并且要在后台添加一个第三方支付接口。当阿里好不容易给商家安装了支付系统，在活动的第二天，却被大悦城全部关闭了。

　　大众点评合伙人龙伟告诉《财经》记者，阿里的模式是一个“轻商业”的模式，其在PC上做的是商业地产的生意，但是O2O很重，需要大量线下推广团队和很强的地推能力。

　　一位已离职的阿里巴巴副总裁向《财经》记者表示，阿里一直在追求更巧妙、更好的撬动市场的方式，所以开始做云和金融业务。这使得阿里的财务报表很漂亮，人均效率产出也很高。阿里并不希望再做一个很重的业务，把效率拉下来。

　　3月31日，阿里入股银泰集团占股9.9％。张勇说，希望银泰可以为阿里巴巴O2O做最好的落地。但问题在于，线上巨头和线下财团的利益博弈并不是持股9.9％就可以平衡好的。去年马云联合银泰、复兴、顺丰投资近50亿元人民币打造的菜鸟物流，至今仍悄无声息。

　　京东O2O项目负责人、物流规划总监侯毅告诉《财经》记者，O2O最关键的是要解决利益分配。

　　对于银泰来说，门店利益和总部利益怎么保证？银泰旗下还有电商平台银泰网，对银泰网的利益又怎么保证？

　　阿里不计成本地对线上、线下入口的投资存在潜在风险。2013年，阿里所持有的现金超350亿元人民币，但其整体资产负债率居高不下。其资产负债率在2012年达88.83％，2013年有所减少，仍达77.09％。

　　雅虎中国前总经理谢文曾这样评论阿里巴巴不断加载的风险：“在平台缺失的情况下，收购兼并越多，企业崩盘的风险越大。”

　　BAT三巨头各自不同的风险和短板，就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司，亦会进一步加剧BAT的焦虑感，并促使市场出现新的变局。

　　变量公司野蛮生长

　　更多的互联网变量公司将借移动互联网之名发力，联手瓜分传统商业世界。患上焦虑症的又岂止BAT三家，线上和线下的巨头们都要小心了。

　　与PC互联网不同，移动互联网流量天生是分散的，这给了大量公司创新成长的机会，在行业巨头和业界观察者看来，它们是极具创新和巅覆能力的互联网变量公司。

　　成立刚四年的小米公司，目前估值已经超过了150亿美元，其在2013年卖了1870万台手机，小米CEO雷军预计今年将达到6000万台。

　　4月8日，小米举办线上米粉节，12小时内销售额突破15亿元人民币。这家公司从来不被业界认为是电商，但在急速供应链、峰值销售等崭新理念的支撑下，迅速成为淘宝、京东之外的电商新势力。

　　IT作家柳华芳认为，腾讯未来在移动端最大的敌人可能是小米。

　　在PC时代，只有微软和苹果两大系统级玩家，腾讯在软件上的投入产出比很高。而在移动多终端时代，更多的互联网生态需要基于终端的场景，而这个场景将由设备生产商来决定。小米硬软一站式的体验，加上持续增长的庞大用户群，挑战腾讯并非不可能。当然，对于这一可能的挑战的实现时间表，业界分歧明显。

　　在向移动互联网的转型中，360也跑在了前面。其利用手机卫士、手机助手、360视频手机移动端构建了三大入口，成为Android渠道上排名领先的分发入口，同时，开发路由器和移动WIFI，通过硬件开发向“智能家庭”布局，希望掌握客厅的入口。

　　360目前的市值是120亿美元，是其2011年上市时市值的4倍。2012年360推出搜索业务之后，市场份额迅速上升，一度令百*市值蒸发逾百亿美元。

　　包凡告诉《财经》记者，在未来的商业社会势力中，BAT是一股力量；360、小米这样的挑战者是一股力量，而基于本地生活服务的入口，如美团、大众点评会成为第三股力量。

　　美团、大众点评颠覆巨头的方向都是从本地生活入手，正如百*的汤和松所言，这是移动时代端上来的一盘新菜。

　　大众点评创始人龙伟亦表示，本地服务是一块增量市场。2013年，中国服务业规模大概是26万亿元，完全有可能在其中诞生第四个或者第五个巨头公司。大众点评和美团都希望自己是其中之一。

　　目前，大众点评每月在手机端的查询量为3.5亿左右。龙伟称，腾讯投资部在2008年就开始想入股大众点评，但是大众点评一直没有同意。“我们选择腾讯的主要原因，就是微信的社交力和入口力。”他这样告诉《财经》记者。

　　目前，大众点评已经接入微信，用户在微信里选定餐厅等地址，可以调用点评后台，把页面直接分享到朋友圈。大众点评覆盖了全国1000万家餐饮机构，未来将会利用强大的地推力量为商户线下资源，并配合以微信支付，直接打通从线下到线上的入口。

　　龙伟说，这个逻辑很简单，就是你把有效的流量给我，我把流量变成收益。

　　一旦掌握了消费决策平台，就不用惧怕会被巨头封杀。大众点评目前的地图合作方还是高德地图，龙伟说，大众点评可以和微信支付合作，也和支付宝、银联合作，未来还会直接和三星、小米或是电信运营商合作。和巨头公司以及创业公司不一样，大众点评不依附，也不敌对任何势力。

　　在本地生活领域，另一个有野心的公司是美团网。2014年3月，美团网单月交易额达25.9亿元。从美团身上，业界似乎看到了阿里昔日快速成长的影子。

　　2013年8月，美团上线“猫眼电影”，这个APP不仅可以在线选座，还可以看影评，2013年其影院票务交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。

　　根据美团内部的数据，其去年开始大力发展的酒店业务规模已经超过“去哪儿”网，据称，在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。

　　王兴说，美团酒店业务发展的秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，这实际上是在教育消费者的消费习惯。

　　一些乐观的业界观察者认为，去哪儿、携程这些曾经是传统旅游生活行业的PC时代颠覆者，正在被美团以移动互联网的新玩法所颠覆。

　　美团网首席运营官干嘉伟告诉《财经》记者，这场游戏最终输赢的关键是，谁能更好利用互联网技术，用大规模线下团队的管理能力，用最低的成本最高的效率，把这件事情做成了。“这是我们所定义的游戏规则。”

　　这种移动互联网的新玩法，在小米、360、美团身上都可以看到影子，它们之间的共同点是：差异化生存，精益创业，保持独立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑战精神。最关键的是，它们的架构直接面向产品和服务，更加灵活，擅长变革。

　　美国科技评论家Eric Jackson称，每诞生新一代科技企业，上一代企业似乎都难以适应最新变革。他预测，今后五至八年将是无比动荡的年代，谷歌和Facebook很可能被下一代移动创新业务公司所颠覆。

　　高瓴资本集团董事总经理洪婧接受《财经》记者采访时称，移动互联网让线上和线下进行实时、实地、实名的融合。未来互联网和移动技术会工具化，而不仅是单独的产品。整个商业世界都需要重新解构、重新想象，并重新建构新的商业逻辑。

　　在这种全新的融合中，目前无法判断谁会最终胜负。但可以确定的是，更多互联网变量公司将借移动互联网之名发力，联手瓜分传统商业世界。患上焦虑症的又岂止BAT三家，线上和线下的巨头们都要小心了。

【作者：《财经》记者 宋玮 陈庆春 】 (责任编辑：陈琳)